意思決定の質
なぜ組織の生産性は上がらないのか──「適材適所」が機能しない本当の理由
人を増やしたのに、思ったほど成果が伸びていない。
採用も進めて、頭数はそろった。それなのに、生産性が上がった実感がない。人は足りているはずなのに、なぜだろう…
このように感じたことはありませんか？
経営者であれば、人を増やしたのに組織が思うように動かない、という経験が一度はあると思います。
この記事では、組織の生産性が上がらない原因と、誰をどこに置くかという「配置」の見直し方について解説していきます。
人を増やしても成果が伸びないと感じているなら、ぜひ参考にしてください。
生産性は「人数」ではなく「配置」で決まる
会社が続いていくには、利益を出し続ける必要があります。
そのためには、組織全体の生産性を上げる必要があります。
そして生産性は「得意なことを得意な人がやる」ときにいちばん高くなります。当たり前のようでいて、これが崩れている組織は多いものです。
人を足しても成果が伸びないなら、疑うべきは頭数ではなく、配置のほうです。
「なんでもできる人」を求めすぎていないか
組織づくりの現場では、しばしば「ゼネラリストであれ」が推奨されます。
経理も、営業も、マーケも、企画も、事務も、交渉も。何でもこなせる人材。たしかに、それができれば理想です。
ただ、現実の人には、はっきりした得手不得手があります。
そして「何でも平均的にできる」ことを求めるほど、その人の突出した強みが埋もれていくということが起きます。
経営学者ピーター・ドラッカーも、成果は弱みの克服ではなく「強みの上に築け」と説きました。組織の役割は、強みを成果に変え、弱みを無害化することにあります。
万能な一人を育てるより、強みの異なる人を組み合わせるほうが、組織は速く動きます。
苦手は努力で埋まりにくい
もちろん、苦手を克服しようとする姿勢は大切です。何でも嫌だと言えば、そこに成長はありません。
しかし、やってみると「伸びやすいもの」と「伸びづらいもの」が、人によってはっきり分かれます。これは根性だけではどうにもなりません。
興味があるかどうかで伸び方が変わる
興味があるかないかで、脳の使われ方も、集中するポイントも変わります。だから、同じ努力でも伸び方に差が出ます。
たとえば絵や音楽を大人になってから始めたとします。多少は描けるように、弾けるようにはなるでしょう。
ただ、幼いころから夢中でやってきた人には、簡単には届きません。得意の差は、時間と熱量の積み重ねでできています。
「得意」が人によっては真逆
わかりやすいのがルーティンワークです。
ある人は「ルーティンワークが苦手だ」と言い、別の人は「ルーティンワークが得意です」と言います。
どちらも本音で、どちらも正しいものです。人の適性は、これほど個人差が大きいのです。
だからこそ見落とせないのが、中途採用の矛盾です。専門性を見込んで採ったはずの人材に、なぜか何でもやらせてしまう。
即戦力として強みを発揮してもらうために採ったのに、強みと関係のない仕事で消耗させる。これは生産性の観点で明らかな損です。
適材適所ができない2つの理由
では、なぜ適材適所は、わかっていても実現しないのでしょうか。壁は大きく二つあります。
- 1
適性を見抜けない
その人が何を得意として、どんな環境で力を出すのかが見えていません。ひとつの物差しで測って、そこに合わない人を「できない人」と誤って評価してしまいます。
- 2
都合で配置してしまう
上に立つ人が、成果ではなく自分の都合で人を配置します。やりたくない仕事を下に押し付けます。現場の適性も要望も、判断に入ってきません。
二つ目の壁は、経営者の意図が現場でねじれる問題とも地続きです。
この構造は「社長の指示は、なぜ現場でねじれるのか」で詳しく解説しています。
いずれの壁も、根っこは同じです。人をひとりの人として見ていないことにあります。
人に関心を持たないと配置は決められない
任せる理由を考えないまま、手の空いた人に雑用を回す。経営者からは見えにくいのですが、現場ではよくある場面です。
もちろん、育成のために仕事を任せるのは正しいことです。任せることで部下が伸び、会社に貢献してくれるなら、それは良い委任です。
問題は、そこに考えがないことです。そしてその背景には、たいてい「部下という人間への興味の欠如」があります。
この人は何が得意で、何が苦手か。どんな環境で力を出し、何にやる気を感じるのか。どんな価値観で動いているのか。
それを見ようとせず、全員を一括りにします。ひとつの型に合わなければ「仕事ができない」とレッテルを貼ってしまいます。
ただ、ひとつの物差しで人は測れません。人を多面的に見るには、相手に興味を持って、相手の立場で考える想像力が必要です。
適材適所とは、テクニックである前に、この想像力があるかどうかの話なのです。
配置を経営判断として決める
では、経営者は何をすればいいでしょうか。配置を「なんとなく」ではなく、意識的な意思決定として設計することです。
強みと本人の希望を組み合わせる
まず、一人ひとりの強みを把握します。次に、本人が何をやりたいと思っているか、その意向も汲みます。
得意なことをやる気のある状態で任せる。この2つがかみ合ったとき、人はいちばん力を出します。
本人のやる気が上がり、生産性が上がり、会社の利益も伸びます。好循環はここから始まります。
育てる視点もあわせて考える
もちろん、常に得意なことだけをさせればいい、という単純な話ではありません。
新卒なら、まだ何が得意かわかりません。いろいろ経験させ、そのうえで見極める必要があります。中長期で育てる視点も欠かせません。
目の前の生産性と将来の成長。この二つを複合させて配置を考えるのが、経営者の仕事です。
まとめ：得意を掛け合わせると組織は伸びる
要点を整理します。
- 1
生産性は、配置で決まる
人を増やしても成果が伸びないなら、疑うべきは頭数より配置です。得意なことを得意な人がやるとき、生産性はいちばん高くなります。
- 2
得手不得手は、意志では埋まらない
何でも平均的にできる人を求めるほど、強みは埋もれます。強みの上に築くほうが、組織は速く動きます。
- 3
根っこは、人への興味
適材適所を阻むのは、適性を見抜けないことと、都合で配置すること。どちらも「人を人として見ていない」ことに行き着きます。
組織の生産性は、優秀な人を集めれば上がるものではありません。誰をどこに置くかという日々の意思決定の質で決まっていきます。
その一人は、本当に力を出せる場所にいるか。まずそこから問い直してみてください。
