経営者は「強くなれ」と願い、現場は「支えてくれ」と願っている

経営者は、従業員にストレス耐性を求める。

一方、現場が求めているのは、耐性ではなく支援だ。

「強くなれ」と「支えてくれ」。この2つは、まったく逆の方向を向いている。

このすれ違いが、現場を静かに追い詰めていく。

なぜ経営者はストレス耐性を求めるのか

経営者が、従業員に「ストレスに強くあってほしい」と願うのには理由がある。

ビジネスの現場は、プレッシャーがかかる場面が多い。

とくに中間管理職や幹部クラスになると、重圧に耐えながら仕事を回さなければいけない。

プレッシャーに潰れてしまっては仕事にならない。

だから経営者は、とくに優秀な人に対して「もっとストレス耐性を高めて、出世して、活躍してほしい」と思う。

これは、経営者の視点としては、まったく自然な発想だ。

しかし、現場の従業員は、そうは思っていない。

現場が求めているのは「快適に働くこと」

全員が全員、プレッシャーのかかる環境にいたいわけではない。

シンプルに、ストレスは嫌なのだ。

もちろん「出世したい」「たくさん稼ぎたい」という人もいる。そういう人は、プレッシャーの高い場所でも頑張れるだろう。

しかし、それは全員ではない。

頭のいい人、優秀な人でも「出世に興味はない」「管理職になりたくない」と考える人は、たくさんいる。

「コスパよく働きたい」「家族との時間を大事にしたい」も同じだ。

最近の若い人は「出世する意味とはなんだろう」と考える傾向があるようだ。

なぜなら近年、管理職になるリターンが少なくなってきている。

給料はそれほど上がらないのに、業務負荷は増えて、責任も重くなる。上と下からの要望で板挟みになる。

私が働いている会社の上司も、ストレスで円形脱毛症になっていた。

それを聞いたとき「本当に大変なんだな」と思った。

過度なストレスは、気持ちだけでなく体の調子にも出てくる。

ストレス耐性には、あきらかに個人差がある。私自身、打たれ強いほうではない。

そういう人間は、自分がパフォーマンスを出しやすい環境を考える。

その結果「管理職を目指す」という選択を除外してしまうわけだ。

現場が本当に欲しいのは「支援」だ

現場が求めているのは、ストレス耐性ではない。

支援だ。

現場は現場で、日々忙しく働いている。そして、現場社員といえど、なにかしらの目標を持っている。

フォロワー数を増やす、商品を何点開発する。このように達成すべき数字がある。

その目標を達成するには、一人の力では難しいこともある。だから、会社に支えてほしいと思う。

人間関係がギクシャクすれば、仲介に入ってほしい。人手が足りなければ、リソースを割いてほしい。

予算が必要なら、つけてほしい。

しかし、経営者の目線からは、こうした現場の細かいニーズは見えにくい。

見る範囲が広く、チェックする項目も多いから、現場の隅々までは把握できない。

だから役職を分けて、それぞれに役割を持たせている。それが効率的だからだ。

その仕組み自体は理解できる。

問題は、そのぶん現場の「支援してほしい」という声が経営者に届きにくくなることだ。

支援なき現場は静かに崩れる

このギャップが積み重なると、現場は徐々に疲弊していく。そして、ある日、突然崩れる。

私のいる会社の、ある部署がまさにそうなっている。

数年前、新しいシステムを使った新規事業として立ち上がった部署だ。

もともとは既存顧客向けに、満足度を高めるために設計されたサービスだった。

しかし、途中から「新規顧客もどんどん取っていく」という方針に変わった。

ところが、新規顧客と既存顧客では条件が違う。

システムがその違いに対応しておらず、非常に使い勝手の悪いツールができあがってしまった。

現場は混乱し、クレームも来た。それでも売上目標は課される。

使いにくいものを広めるのは難しく、思うように成果は出ない。

結果、人員削減。しかし、サービス自体は撤退せず、回し続けなければいけない。

人が減ったぶん、一人あたりの業務量が増えて、さらに大変になる。

現場は「勘弁してくれ」「なんとかしてくれ」と思っている。

撤退するのか、作り直すのか、ちゃんと道筋を立ててほしい、と。

なぜ「撤退」の決断は遅れるのか

そもそも、新規事業の成功率は極めて低い。

「千三つ」という言葉がある。1000の新規事業のうち、残るのは3つ。成功率にすると0.3%だ。

アビームコンサルティングが2018年に大手企業を対象に行った調査がある。

そこでも、取り組んだ新規事業のうち累積損失を解消できたのは7%とされている。

つまり、新規事業の大半は失敗する。それが現実だ。

だからこそ、見込みがないなら、どこかで撤退の決断をしなければいけない。

ずるずる続ければ、回収できない赤字がふくらんでいくだけだ。

しかし、この撤退がなかなかできない。

なぜなら、そこに人の都合が絡むからだ。

撤退すれば「失敗」という評価になる。中間管理職にはメンツがある。

だから「もう少し続ければ」と、すがってしまう。

経営判断としては撤退が正しくても、誰か一人の利害が入ると、正しい判断ができなくなる。

偉い人が絡んでいると、なおさらだ。

その結果、現場だけが見込みのない事業を回し続けさせられる。

現場を「コマ」ではなく「人」として見る

経営者は、会社の目的や目標を叶えるために動く。

だから、時に現場をコマやパーツのように見てしまうことがある。

しかし、それでは現場は思うように動かない。

ストレス耐性が高い人もいれば、低い人もいる。プレッシャーを求める人もいれば、避けたい人もいる。

その違いを認めたうえで、現場が本当に求めているもの、つまり「支援」に目を向ける。

仕事は、人生の大半を費やすものだ。だからこそ、現場が働きやすくなれば、不幸になる人は減る。

そして、働きやすくなった現場は、結果的に高いパフォーマンスを出す。

「強くなれ」と突き放す前に「なにに困っているのか」と支える。

その視点が現場の力を引き出すのだと思う。

撤退の判断が遅れる仕組みそのものは、経営コラムのほうに書いた。こちらは、回し続けさせられる側から見えている景色だ。